2025年中国银行业展望报告：攀高不惧 履践致远

引言

    　　中国的银行业进入了一个较长的低利率周期。当前银行净息差已经处于历史低位，但仍在不断收窄。国内银行营收普遍高度依赖利息收入，如果收入结构不做出调整，未来绝大多数银行将无法保持当前营收增长速度和盈利水平。同时由于房地产市场和地方政府债问题，企业和个人客户违约率上升也将使银行的资产质量进一步承压。

    　　我们横向对比分析了其他经济体在低息差周期中银行业的表现，包括日本90年代开始的低息差周期、以及美国上世纪70年代及本世纪2008-2015年低息差周期，发现面对资产收益率下降、信贷需求放缓，或风险上升的多重挑战，多数能最终成功穿越周期的银行都采取了如下的战略举措：一是积极主动地调整资产负债表，通过优化收入结构和加强风险控制等手段保证稳健经营；二是聚焦核心客户，提升核心业务竞争力，通过多元化、国际化等业务手段保持当前的收益水平和寻求新的业务增长点，这可以为国内银行如何转型提供一定的借鉴意义。

    　　面对新挑战，国内银行需要制定切实可行的转型方针和实施计划以穿越周期，毕马威建议从以下四个方面出发采取行动：

    　　一、制定底线战略，腾出空间谋转型

    　　规模扩张是过去二十年银行的发展主基调，过去银行重点关注的是资产规模和增速等上限目标。积极扩张、做大规模在宏观经济高速发展的背景下对银行的确是非常重要。

    　　但随着新周期来临，毕马威建议银行必须在构筑底线战略的基础上谋化转型发展。底线战略要求银行更关注持续稳健的经营能力和资本回报。底线战略不是简单的消极防御，而是要求银行放弃规模崇拜，基于对市场进行的情境分析，如经济环境变化对客户结构和需求的影响、各类资产价格走向、风险变化的分析等，讨论各种情况下银行的业务表现，并在此基础上重新思考资产规模、营收、利润的关系和战略优先级，探索战略转型的空间和资源需求，并制定战略转型方案，以引领银行实施对银行未来生存和发展有决定意义的行动。

    　　底线战略不是要求银行放弃发展目标，简单地收缩防御。恰恰相反，底线战略的目的是给银行转型发展腾出更大的战略空间，帮助银行采取更有前瞻性、更积极主动的战略行动方案，成功穿越周期。

    　　二、专业创造价值，模式升级谋发展

    　　当前无论是全国性银行还是区域性银行，核心业务的发展都承受着巨大压力：零售业务资产荒现象持续加剧，存款定期化趋势愈发显著；对公业务资产收益率持续下降，存款增长乏力；资本收益率下滑也对金融市场资产配置能力遭遇新考验。

    　　围绕客户经营、风险管理、人才队伍的专业化能力建设成为银行跳出竞争红海，实现差异化优势、稳住业绩和寻求增长的不二选择。在过去二十年，部分银行已经通过专业化建设，在同业竞争中脱颖而出。

    　　客户经营的专业化，要求银行聚焦深化对市场和客群的专业研究，精准定制产品和服务体系，紧密围绕市场和客群特征做好产品和服务的交付，提升定价能力或提高综合收益水平。风险管理的专业化除了要求银行在风险管理过程中，通过建立专业化的组织架构、方法和工具，以及人才来提升风险管理的效率和效果以外，更要求银行能针对当前的市场环境和客户变化，提升“经营风险”的能力。银行未来的竞争核心是人才的竞争，银行需要构建全面的人才发展机制，投入更多资源发现和培养专业人才。未来银行需要重点补充研究、数字化、产品经理等关键岗位，并需要配套更灵活的、市场化的人才选聘、薪酬体系和考核机制。

    　　三、理性降本控费，聚焦增效谋优化

    　　毫无疑问，国内银行需要转向一种更为注重成本效益的经营战略，通过实施一系列成本优化的举措，优化负债结构，维持风险抵补能力。

    　　虽然存在工资结构差异和统计口径的细微差别，但国内银行的成本收入比较全球其他国家而言仍然较低，当前我国商业银行的成本收入比约为34%，而欧美及日本银行成本收入水平约为60-70%。在此情形下“简单粗暴”的控费和成本削减势必对业务发展与客户体验造成一定程度影响。所以我们建议国内银行不应仅局限于财务角度的成本压缩，而要能更多从提效的角度降低单位产出的成本支出，并将其作为一项体系化建设的持续工作，维系好资源配置、业务发展与客户体验三者间的平衡。

    　　此外，银行需要设置量化性指标来衡量增效工作成功与否。为了更全面地评估银行效率的表现，就不应只盯着传统的成本收入比等财务指标，而是应将多维度指标纳入考量范围，例如加入客户相关的成本指标，包括单个有效客户的服务成本、单个FTE（Full-time Equivalent，全职等量）服务的客户数量等。

    　　四、提升管理能力，精耕细作谋效益

    　　由于银行行业的特殊性和监管要求，相比其他行业，银行业务管理制度的体系化、完善性和严谨度一直比较高。但是一个容易被忽视的问题是，完善、严谨和体系化的制度体系并不等于“有效”。银行要应对当前复杂多变的外部环境、银行内部的改革创新要求，必须使业务管理在精细度、灵活性和有效性方面进行提升。

    　　首先是一体化业务管理能力的建设。银行要提升管理效率和竞争力，需要推动前中后一体化和打破部门墙，例如通过业务财务一体化建设推动更有效的资源配置和绩效管理；通过风险业务一体化推动专业化业务能力建设和产品服务创新；通过业务技术一体化推动数字化转型等。其次是精细化业务管理能力建设，例如通过精细化的客户细分、客户体验管理和客户运营提升市场竞争力，通过精细化的定价管理提升业务收入等。第三是建立持续迭代和优化改进的能力，建议利用数字化及AI技术等手段，银行将流程变革和制度优化常态化，例如引入RPC（Rapid process change，快速流程变革）或Lean Sigma（精益管理）等在其他行业应用比较成熟的工作方法。

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